7 Regeln für ein zielführendes Meeting

Florian Bundfuß  veröffentlichte auf XING einen spannenden Artikel, in dem er 7 Spielregeln für gut organisierte und erfolgreiche Meetings auflistete. Ich finde diese Punkte so präzise dargestellt, dass ich Sie an dieser Stelle gerne präsentiere und ein wenig weiter ausführe.

Wie können Sie Meetings erfolgreich gestalten? Sieben Tipps für Ihre effiziente Besprechungen:

(1) Zielsetzung vereinbaren: Legen Sie eine Tagesordnung fest und auch, wer für welchen Punkt verantwortlich ist. Definieren Sie klare Ziele: Was soll in diesem Termin erreicht werden. Geben Sie jedem Agendapunkt ein definiertes Zeitfenster.
Diesem Punkt ist eigentlich nichts hinzuzufügen. Allerdings setzen die Punkte eine gewisse Logistik voraus. Man muss sicher sein, dass alle Personen anwesend sind, die einen Tagespunkt präsentieren sollen. Die Frage ist, wieviel Raum für eine Diskussion eingeplant werden soll und was passiert, wenn Zeitlimits nicht eingehalten werden. Dies sind Punkte, die man bedenken soll.
(2) Beschreibung und Agenda vorab: Verschicken Sie die Agenda, eventuell weitere Informationen und Materialien, vorab. Die Teilnehmer sollten wissen, worum es geht und wie der Ablauf geplant ist.
Dies ist natürlich eine wunderbare Idee. Die Frage ist: Lesen alle die Unterlagen – oder werden diese einfach nur zum Meeting mitgenommen frei nach dem Motto: “Schauma mal, dann sehen wir schon”. Wie wird sicher gestellt, dass alle wissen worum es geht? Es muss also auch klar sein, dass alle Teilnehmer/innen des Meetings ausreichend Kapazitäten haben, sich vorzubereiten.
(3) Die richtigen Teilnehmer: Wesentlich für ein erfolgreiches Meeting ist die richtige Zusammensetzung der Teilnehmer. Und hier ist oft weniger mehr. Es sollten diejenigen eingeladen sein, die auch aktiv am Prozess beteiligt sind. Denn nur wer am Prozess beteiligt ist, kann auch Feedback geben.
Diesem Punkt ist nichts hinzuzufügen und sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Der ehemalige österreichische Fußballnationaltrainer wurde 2008 sehr dafür gescholten, als er meinte, dass er vielleicht nicht die besten, jedoch die richtigen Spieler nominiert habe. Er hatte Erklärungsbedarf. Es kann also passieren, dass sich der eine oder die andere “angepisst” fühlt, wenn er oder sie nicht eingeladen werden.
(4) Benennen Sie einen Moderator oder moderieren Sie selber: Eine Moderation ist sehr wichtig. Der Moderator ist zuständig für die Einhaltung des Zeitplanes und die Fokussierung auf das Wesentliche. Außerdem achtet er darauf, dass Nebensächliches nicht allzu lange diskutiert wird.
Dies ist ein Punkt, der heikel ist. “oder moderieren Sie selber…” Moderieren sollten Leute, die das können und die mit den zu besprechenden Prozessen nicht allzu viel zu tun haben. Moderator/innen kommt die wichtige Aufgabe zu, das Meeting zu leiten und dafür zu sorgen, dass es erfolgreich wird. Der Moderator oder die Moderatorin muss auf die selbstverordneten Spielregeln achten (siehe Punkt 1). Wenn ich selbst in den Arbeitsprozess involviert bin, sollte ich einen Moderator oder eine Moderatorin benennen. “Selbst moderieren” und  gleichzeitig Teil des Prozesses (vielleicht auch noch einen Tagesordnungspunkt präsentieren) zu sein, funktioniert in den wenigsten Fällen.
(5) Meeting-Regeln definieren: Erarbeiten Sie gemeinsam Besprechungsregeln, die für alle gelten. Diese Regeln sorgen für einen respektvollen Umgang miteinander und erleichtern die Kommunikation und Zusammenarbeit. Hier eine kleine Auswahl: Pünktlicher Beginn, Handyverbot, keine Privatgespräche, respektvolles Zuhören, ausreden lassen, sachlich diskutieren, keine persönlichen Angriffe, kein Abschweifen.
Dieser Punkt gehört zur Moderation. Außerdem sollten die Spielregeln – zumindest was die Pünktlichkeit betrifft – bereits vor dem Meeting klar gestellt werden. Ferner liegen diese Punkte in der Verantwortung der Moderation. Die Moderation wird am Besten kurz darlegen, wie Sie das Meeting leiten will – und sich die ZUSTIMMUNG holen. Bekommt die Moderation keine ZUSTIMMUNG (und damit meine ich nicht ein “Jaja” oder ein wortloses Abnicken mit einem knurrigen “Meinetwegen) wird das Meeting sicher an Qualität verlieren.
(6) Visualisieren Sie die Ergebnisse: Halten Sie die Ergebnisse stichpunktartig auf einem Flipchart oder Whiteboard fest. Dazu gehört auch, die nächsten Schritte zu klären, wer für welche Punkte verantwortlich ist.
Auch ein Punkt, dem nichts hinzuzufügen ist. Dieser Punkt sollte von der Moderation erledigt werden.
(7) Protokoll versenden: Der Organisator des Termins sollte ein stichpunktartiges Protokoll an die Teilnehmer und an alle, die informiert werden sollen, versenden. Ein Protokoll sorgt für Klarheit und zeigt, dass das Meeting nicht unnötig war.
Ein ganz wesentlicher Punkt. Allerdings muss klar sein, wer das Protokoll abfasst. Hier empfiehlt es sich neben der Moderation noch eine weitere Person mit heran zu ziehen. Ein gutes Protokoll sollte nicht nebenbei verfasst werden. Der/die Protokollant/in soll die Aufmerksamkeit vollends auf das Meeting richten und sollte weder in die Moderation noch in die Präsentation involviert sein.
Florian Bundfuß hat eine tolle Richtlinie erarbeitet. Allerdings sind die To-Do-Punkte nicht ganz so einfach umzusetzen, wie man auf den ersten Blick glaubt. Generell ist eine gute Struktur in einem Meeting wichtig. Allerdings sollte man die Ressourcen nicht unterschätzen, die dafür notwendig sind. Ausreichend Zeit zur Vorbereitung, zusätzliche Ressourcen in Form von einer Moderation und einer Protokollführung sind ebenso notwendig, die ein gut ausgestatteter Raum. Nicht zuletzt ist die Motivation wichtig. Wie bereits angedeutet: Die Meetings müssen ernst genommen werden und der Wille sich an die Moderation zu halten, die Spielregeln einzuhalten und sich ausreichend vorzubereiten, müssen gegeben sein. Dies kann man nicht immer voraussetzen, da es hier um Themen wie Mitarbeiter/innenführung und Leadership geht. Implizit setzt die von Bundfuß vorgeschlagene Organisation voraus, dass Dinge einfach vorgegeben werden können, dass Arbeitsanweisungen befolgt und akzeptiert werden. Gerade wenn Mitarbeiter/innen gewohnt sind, dass Meetings ins Leere laufen, wird es sehr schwer durch eine neue und durchaus rigide Struktur die Akzeptanz zu erhöhen.
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Kreative Feedbackmethoden 2 – Sitzungen / Meetings / Seminare

Nachdem der Beitrag “Kreative Feedbackmethoden” auf hohes Interesse stößt, mache ich es wie Hollywood: Hier kommt das Sequal in einem weiteren Beitrag. Auch in diesem Artikel bearbeite ich weniger individuelles Feedback, sondern Feedbackansätze in Gruppenszenarien.

“Karten” einsetzen – für ein besseres Feedback

Feedback ist in den meisten Fällen eine subjektive Rückmeldung. Wir bekommen laufend Feedback. Gerade in Diskussionsrunden ist dies der Fall. Ein Kopfnicken oder Kopfschütteln, ein Augenaufschlag oder auch eine verbale Rückmeldung in Form eines “Stimmt” können Mikro-Feedbacks darstellen. Aus der Vielzahl von Eindrücken, die unser Gehirn registriert, werden nur einige wenige herausgepickt und thematisiert und gerade in Diskussionsrunden ist es schwierig ein übergeordnetes Feedback zu geben – oft wird nur ein sehr allgemeines Feedback à la “Das war eine gute Diskussion” rückgemeldet, was in Wirklichkeit wenig hilfreich ist. Das Anlegen von “Karten” während eines Seminars oder einer Diskussionsveranstaltung oder eines Meetings kann helfen, das Feedback ein wenig zu “objektivieren”. Eine Möglichkeit besteht darin, dass man eine sogenannte Diskussionskarte anlegt.

(1) Die Diskussionskarte

Die Diskussionskarte hat einen großen Vorteil. Sie schafft es, das Wirrwarr an Kommentaren, Beziehungen, Reden und Gegenreden, die in einem Seminar, einem Meeting oder einer anderen Diskussionsveranstaltung auftauchen, zu objektivieren. Die Diskussionskarte ist auch einsetzbar in einem Assessment Center, wenn es darum geht, die Gruppendynamik zu systematisieren.

Grundvoraussetzung für eine Diskussionskarte ist eine Skizze mit der Sitzordnung des Settings und der Markierung der einzelnen Teilnehmer/innen. Jedesmal, wenn ein Teilnehmer oder eine Teilnehmerin das Wort ergreift, markieren Sie ein kleines X oder ein | neben das Kürzel um den Redebeitrag zu verzeichnen. Wendet sich Teilnehmerin RM direkt an Teilnehmerin JW so wird der Beitrag zusätzlich mit einem Richtungspfeil angezeigt. So können Sie sehr deutlich markieren, wer das Meeting einfach aussitzt, wer durch allgemeine Redebeiträge das Meeting bereichert oder aber auch einfach nur zutextet. Außerdem kann das Beziehungsgeflecht ein wenig dargestellt werden. Welche TN werfen sich sprichwörtlich die Bälle zu? Und welche Diskussionsteilnehmer/innen halten sich raus? Dadurch wird natürlich nicht der Inhalt einer Runde thematisiert, aber die Beteiligung / Nichtbeteiligung definiert. Allerdings ist dieser “quantitative” Zugang oft eine gute Basis für ein inhaltliches Feedback. Die Interpretation der “Diskussionskarte” erleichtert das eigentliche Feedback, nämlich dann, wenn die Teilnehmer/innen des Settings ihre Beiträge kommentieren sollen. Vor allem bietet diese Methode einen gemeinsamen Ausgangspunkt für spätere Settings.

Quelle: Daniel H. Pink; 2014

(2) Stimmungskarte

… oder Stimmungsbarometer. Mit dieser Methode kann die Stimmung eines Seminars, eines Meetings oder einer Diskussionsveranstaltung definiert werden.

Der/Die Diskussionsleiter/in oder der/die Moderator/in definiert zu Beginn der Veranstaltung die Stimmung. Dies kann auf einer Skala von 0 bis 10 passieren, aber auch -05 bis + 5. Ganz nach Belieben. So wäre 1 z.B. eher negativ und 10 absolut positiv und offen. Alle Teilnehmer/innen markieren die individuelle Stimmungslage (offen oder verdeckt). Ein Durchschnittswert wird berechnet und in eine Skala mit der Uhrzeit versehen.

Gegen Mitte der Besprechung, sollte ein kurzer bewusster Break eingeführt werden. Ziel ist es erneut die Stimmung im Seminar oder im Meeting oder während der Diskussionsveranstaltung zu definieren – ein Vergleich mit dem Ausgangspunkt ist natürlich zulässig. Geklärt wird so, ob sich die Stimmung verschlechtert, verbessert oder gleich geblieben ist. Das Ergebnis wird in Form einer Ziffer (Durchschnitt)  in die Skala eingetragen.  Die Uhrzeit wird ebenso markiert. Die Moderation des Meetings nimmt das Ergebnis zur Kenntnis und führt weiter durch das Programm, kann jedoch auch eruieren, wieso sich die Stimmung gegebenenfalls verschlechtert hat. Dasselbe Prozedere findet am Ende der Besprechung statt. So kann man nicht nur ein Gesamtfeedback, sondern auch den Prozess definieren. Außerdem ist dieses Stimmungsbarometer erneut ein guter Anlass für eine Reflexion über die gesamte Diskussion. “Warum kippte die Stimmung während des Meetings?”, können so als Ausgangsfragen für eine Reflexion dienen.

Wie kann die Stimmung festgelegt werden? Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten. Die Teilnehmer/innen können individuell und anonym abgegeben werden. So kann die Stimmung von jedem Teilnehmer oder jeder Teilnehmerin auf ein Kärtchen eingetragen werden; aus den abgegebenen Werten wird ein Durchschnittswert berechnet. Die anonyme Abgabe ermöglicht ein ehrlicheres Feedback. Eine offene Angabe würde jedoch individueller sein. Hier sind der Art und Weise der Durchführung keine Grenzen gesetzt. Die Methode sollte – wie in allen anderen Bereichen – natürlich auf eine allgemeine Zustimmung der Teilnehmer/innen stoßen.

(3) Stimmungskarte 2

Man kann die Methodik des Stimmungsbarometers variieren und es noch dynamischer gestalten. Allerdings braucht es – neben dem allgemeinen Einverständnis der Teilnehmer/innen in der Gruppe – etwas Material um das Feedback zu bearbeiten. Wichtig ist der Hinweis, dass das “Stimmungsbarometer 2” nur bei kleinern Gruppen (max. 10 Teilnehmer/innen) funktioniert, da sonst sehr schnell der Überblick verloren geht.

Alle Teilnehmer/innen der Veransaltung erhalten 3 verschiedene “Steine” / “Kärtchen” in den Farben Rot, Grün und Gelb. Die drei Kärtchen oder Steine müssen mit einer eindeutigen Botschaft versehen werden. Diese Botschaften sollten vor dem Beginn der Veranstaltung klar definiert werden und auch während der Veranstaltung gut sichtbar auf einem Flipchart oder einer Wandtafel zu lesen sein. Ein Beispiel:

  • Grün:   Ich fühle mich gut.
  • Gelb:    Im Moment geht es mir weniger gut.
  • Rot:      Ich möchte das Meeting eigentlich beenden.

Aber auch andere Botschaften sind möglich. Sie müssen im Vorfeld – wie gesagt – nur genau definiert werden.

  • Grün:  Das Thema ist sehr interessant – bitte weiterdiskutieren.
  • Geld:   Das Thema ist notwendig, interessiert mich jedoch weniger – bitte weiterdiskutieren..
  • Rot:     Das Thema ist ausdiskutiert. Bitte das nächste Thema auf der Tagesordnung anschneiden.

Die Teilnehmer/innen der Diskussion können nun ganz nach ihrem jeweils eigenen Gutdünken die Botschaften mit Rot, Grün oder Gelb einsetzen. Der Diskussionsleiter (m/w) sollte dieses Feedback im Auge behalten. Gibt es eine Mehrheit mit “Rot” ist eine Intervention von seiner Seite notwendig. Zeigen z.B. 6 Diskussionsteilnehmer/innen an, dass das Thema nicht mehr weiter verfolgt werden sollte, kann die Diskussion in diesem Moment beendet werden. Es kann aber auch eine Schleife eingebaut werden, die kurz auf die Metaebene wechselt und nach den Gründen für die Ablehnung fragt. Auch dieser Punkt muss im Vorfeld geklärt werden. Das Stimmungsbarometer in dieser Form ist sehr dynamisch. Die Spielregeln müssen ebenso klar definiert sein, wie das Szenario, das bei bei einer Mehrzahl an “Rotpunkten” einsetzt.

(4) Motschgern, Raunzen und Jammern

Ein allgemeiner Tipp: Auch wenn es in Feedbackregeln immer wieder heißt, dass man Feedback möglichst konstruktiv und positiv zu formulieren habe, ist die Kraft des Jammerns, Raunzens und Motschgerns nicht zu unterschätzen. Nörgler/innen und Raunzer/innen sind emotional an den Gegenstand (i.e. die Thematik, die Organisation oder die Personen) über den sie schimpfen und meckern, emotional gebunden. Mit einem Beispiel: Fans, die über Ihre Mannschaft auspfeifen, sind nicht böse, sondern zeigen ihre Enttäuschung. Gleichzeitig zeigen sie aber auch, dass sie mehr von der Mannschaft erwarten und auf eine bessere Leistung vertrauen. Ein anderes Beispiel: Gäste, die offen Kritik an einem Lokal üben und sich vielleicht auch im Ton vergreifen weil das Schnitzel etwas “letschert” ist, sind keine Störfriede, sondern sehr wertvoll. Eine Aussage wie: “Das hier ist ja der reinste Saftladen und das Personal ist unfähig” ist zwar in der Formulierung vielleicht wenig dienlich, ja sogar beleidigend, aber es ist ein Feedback, das mir eine Chance auf Verbesserung eröffnet. In den meisten Lokalen wird nämlich mit den Füßen abgestimmt. Unzufriedene Gäste zahlen, gehen schweigend und vernichten das Lokal mit einer Kritik in ihrem Bekanntenkreis.

Dieses Potenzial sollte nicht mit einer Diskussion über die Form des Feedbacks zerstört werden. Vereinfacht formuliert: Wer raunzt, ist involviert – aus diesem Grunde gilt der Merksatz: Jammern und Meckern ist oft besser als stummes Abstimmen mit den Füßen.


Literatur und Links:

Hier geht es zum Artikel: Alternative Feedbackformen

Daniel H. Pink: Die Kunst, gefragt zu sein. Ecowin Salzburg, 2014

http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/FeedbackRegeln.shtml

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