Teammeetings erfolgreich gestalten

Quelle: www.pexels.com

Hand auf’s Herz. Haben Sie folgende Situation auch schon einmal erlebt: Sie sitzen bei einem “jour fixe” oder einer allgemeinen Teambesprechung. Der Abteilungsleiter (m/w) fragt, ob es akute Themen aus den Teams gibt. Die erste Reaktion ist … Tarata … Schweigen. Schlussendlich wagt sich doch jemand vor und bringt ein Thema à la “Es ist kein Klopapier auf dem Personal-WC” auf den Tisch. Et voilà! Wir haben eine Stellvertreterdiskussion, die tiefergehende Debatten verhindert. Sie werden jetzt vielleicht sagen… Ja? Na und?

Eigentlich müsste man den/die Kolleg/in loben, der/die den Mut hatte, irgendein Thema zu bringen um das Schweigen im Konferenzraum zu brechen. Schließlich fasste er/sie sich ein Herz und brachte überhaupt ein Thema auf. Der/die Kolleg/in legitimierte so den Zweck der gesamten Veranstaltung.

Die richtige Tagesordnung

Die meisten Tagesordnungen sind so gestaltet, dass man eher dazu geneigt ist, das Meeting schnell hinter sich zu bringen. Besonders ungeliebt ist der berühmte Punkt “Allfälliges”, den man auch gerne als “Abfälliges” bezeichnen könnte. Eigentlich handelt es sich um jenen Punkt auf der Tagesordnung, der es den Teammitgliedern ermöglichen soll, das eine oder andere Anliegen vorzubringen, das nicht von der Tagesordnung abgedeckt wird. Leider wird dieser Punkt meist zum Schluss angesetzt, womit die Aufmerksamkeit für wichtige Anliegen schwinden kann.  Mitarbeiter/innen, die ein Anliegen vortragen, müssen meist damit rechnen, dass der Beitrag nicht mehr richtig wahrgenommen wird, weil alle schon mit den Gedanken beim Mittagessen oder ihrer weiteren Arbeit sind. Man könnte ja mal mit dem Punkt “Allfälliges” starten… Aber Vorsicht: Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Sie über den Punkt “Allfälliges” nicht hinauskommen. Sie können natürlich auch bewusst am Anfang eines Meetings eine Frage stellen, die Ihnen persönlich unwichtig ist. Sie werfen also etwas in die Runde, an dem sich die Mitarbeiter/innen abarbeiten können. Beispiel: Wir streichen den Aufenthaltsraum in einer neuen Farbe. Welche Farbe sollen wir auswählen? Die Farbe sollte Ihnen “wurscht” sein. Nachdem man sich auf eine Farbe geeinigt hat, kann man mit anderen Themen arbeiten, die wichtiger sind.

Wieso werden in den Meetings die “wahren” Themen selten angesprochen?

Ich versuche die Frage mit einem Satz zu beantworten. Das operative Denken der Angestellten setzt andere Schwerpunkte als  das strategische Denken der Führungskraft, woraus das Gefühl der fehlenden Führung und des fehlenden Vertrauens entstehen kann. Oder anders formuliert: Die Menschen an der Basis, die Fachkräfte, haben andere Bedürfnisse und Themen als die Führungskräfte. Diese Unterschiede werden jedoch nicht als Bedürfnisse formuliert, sondern münden oft in Schuldzuweisungen (“Wer was nicht macht…”), was zu Konflikten führt. Ein “Nennt-mir-mal-schnell-ein-paar-Themen” für das nächste Meeting führt natürlich auch zu keinem guten Ergebnis.  Gönnerhaft die Möglichkeit zur Mitbestimmung einzuräumen ist meist wenig zielführend.

Mini-Intervision

Wie kann man das ändern? Vertauen ist nicht so schnell aufgebaut und fehlende Führung kann man selten einfordern.
Ein Mittel, um diesen vollkommen unterschiedlichen Umständen Rechnung zu tragen, kann eine Mini-Intervision sein. “Unter Intervision versteht man eine kollegiale Beratung, die auf Gleichrangigkeit, Freiwilligkeit und Eigenverantwortlichkeit beruht, also eine professionelle und lösungsorientierte Selbsthilfeberatung, bei der sich Gruppengruppenmitglieder gegenseitig beraten.” (Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik)
Die Intervision führt nur dann zum Erfolg, wenn eine tatsächliche Gleichrangigkeit gegeben ist – dies ist jedoch selten der Fall. Schon gar nicht bei hierarchisch geführten Abteilungen und Unternehmen, aber auch nicht bei sogenannten “flachen” Hierarchien. Daher ist es wichtig diese Gleichrangigkeit herzustellen. Dies kann nur passieren, wenn das Meeting in einer Form stattfindet, die bestimmte Faktoren berücksichtigt. (1) Verschwiegenheit (2) Moderation statt Leitung (3) alle Themen müssen Platz haben. Sollte also ein “Jour Fixe” oder ein Teammeeting ohne fixe Tagesordnung auskommen und trotzdem in der Lage sein die Anliegen, Probleme und Anforderungen der Teammitglieder ernsthaft zu bearbeiten, empfiehlt es sich vor dem eigentlichen Meeting eine kurze “Intervision” zu starten, die einzig und alleine die Aufgabe hat, die Themen für das kommende Meeting und allfällige Anliegen zu beschreiben. In der gemeinsamen Beratung werden Themen gesucht und diskutiert, die einer Lösung zugeführt werden sollen. Der/die Moderator/in schreibt die Themen auf und wird die daraus entstehende Tagesordnung so präsentieren, dass kein direkter Rückschluss auf die “Ursprünge” möglich ist. Steht die Tagesordnung, soll”die Führungskraft” dazu geholt werden. Dies erfordert seitens der Führungskraft natürlich auch die Fähigkeit, sich auf die Themen einzulassen, die einem vielleicht nicht so in den Kram passen. Aber diese Fähigkeit ist notwendig um das Vertrauen der Mitarbeiter/innen  weiter zu gewinnen oder zu festigen. Sollte die Führungskraft dazu nicht in der Lage sein, können die Themen im kontrollierten Dialog erfragt werden (“Habe ich das so und so richtig verstanden…”) und dann gemeinsam bearbeitet werden.

TABU-Wort

Das Tabu-Wort ist eine vollkommen andere Methode um Meetings “spannender” zu gestalten. Eigentlich handelt es sich um eine Version des Bullshit-Bingos. Das Tabu-Wort ist eine feine Sache um Diskussionen stringenter zu führen. Es werden Begriffe gewählt oder vorgeschlagen, die in der laufenden Diskussion unbedingt vermieden werden sollten. Sollte es eine Tagesordnung geben, werden die Tabu-Wörter um die Tagesordnung herum gebaut und dürfen dieser natürlich nicht widersprechen und die Tagespunkte verunmöglichen. Wenn es also z.B. um einen Bericht des Controllings geht, wäre das Wort Forecast kein besonders zielführendes Tabuwort – außer man will eine Forecast-Diskussion verhindern. Wenn es um eine Personaldiskussion geht, könnte m an das Wort “Kündigung” als Tabuwort installieren. Und ein letztes Beispiel, das den meisten Leser/innen bekannt sein dürfte: Sollte in Meetings immer wieder das Thema Weihnachtsfeier auftauchen, so kann man dieses Wort zum Tabuwort erklären. Die Tabuwörter werden für alle gut sichtbar auf ein White-Board oder ein Flip-Chart vermerkt. Es ist alles andere als wurscht, ob die Tabuwörter gemeinsam festgelegt oder von der Leitung vorgegeben werden. Werden Tabuwörter vorgegeben, können sie natürlich auch zu einem Boykott führen. Einzelne Teammitglieder können die Gelegenheit nutzen, um mit den Tabuwörtern um sich zu werfen. Der Ablauf wird gestört, vielleicht auch um einen Lacher auf Kosten der Moderation zu gewinnen. Aber auch das ist ein Ergebnis, aus dem man Schlüsse ziehen kann.
Die Tabuwörter sollten also im Optimalfall gemeinschaftlich ausgewählt werden und/oder mit entsprechenden “Sanktionen” versehen werden. Wer ein Tabuwort bewusst oder unbewusst einsetzt, muss eine Leistung erbringen. Der Katalog sollte ebenfalls gemeinschaftlich festgelegt werden – und natürlich eine positive Sanktion beinhalten, die keinesfalls zu einem Gesichtsverlust führt. Dies können Kleinigkeiten sein: Protokoll schreiben beim nächsten Meeting (meist ungeliebt), einen Kuchen mitbringen etc.  Dadurch bekommt das TABU-Wort auch einen gewissen teamdynamischen Aspekt.

Links und Quellen:

http://lexikon.stangl.eu/4644/intervision/ –  Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik

Alternative Formen des Feedbacks: oder wie arbeite ich ohne langweilige Papierbögen

In meinen Seminaren werden gerne klassische Feedbackbögen ausgegeben, mit denen der Vortrag oder der gesamte Kurs nach dem mitteleuropäischen Schulnotensystem bewertet werden soll. Es handelt sich meist um ein DIN-A4-Formular mit verschiedenen Fragen, die von den Teilnehmer/innen der jeweiligen Veranstaltung beantwortet werden sollen. Die Antworten sind – hin und wieder – mit Smileys kombiniert, die als Illustration für die Schulnoten (1 für sehr gut, 6 für sehr schlecht) dienen. Auch wenn die Smileys unterstützend wirken sollen, bergen derartige Formulare, die darüber hinaus auch noch sehr textlastig aufgebaut sind, eine erste Falle. In manchen Kulturkreisen ist “1” eine schlechte Note und “6” eine gute. In Mazedonien ist die “5” gleichzusetzen mit “ausgezeichnet.” In Luxemburg gelten “60 Punkte” als sehr gut, während “29 Punkte” bereits als ungenügend angesehen werden. Schon alleine aus Diversity-Gründen ist es also besser mit anderen abstrakteren oder allgemein gültigeren Standards zu arbeiten.

Thermometerprinzip als Feedback:

Das klassische  Thermometer könnte eine gute Ausgangslage für ein solches Feedback sein. Das Prinzip ist schnell verständlich, die Themperaturskala kann beliebig variiert werden. Der Vorteil besteht darin, dass man auch eine “neutrale” Position mit 0 Grad ermöglichen kann. Je höher die angezeigte Temperatur, desto besser ist das Feedback. Dies kurz zu erklären ist sowieso notwendig, da diese Form des Feedbacks vielleicht etwas ungewohnter ist. Das “Thermometer-Feedback” eignet sich sehr in mehrsprachigen Gruppen mit hoher mündlicher Kompetenz in der Vortragssprache, aber unklarer schriftlicher Kompetenz. Außerdem ist es sehr schnell bearbeitbar und wird gerne und schnell umgesetzt.

Arbeitsblatt: Stimmbungsbarometer WORD

Impulsfeedback

Diese Methode befindet sich z.B. in der “Feedback Methodenbar” des Zentrums für Hochschul- und Qualitätsentwicklung” der Universität Duisburg. Ich empfinde das “Impulsfeedback” als sehr interessant, das es das Feedback in eine gewisse Richtung führt. Eine Reihe an Formulierungen sollen von den Teilnehmer/innen des Workshops fertig beantwortet werden. Diese Form kommt weder als klassisches Frage- und Antwortspiel noch als Punkteliste daher. Das Impuls-Feedback ist sehr anpassungsfähig, es kann den Schwerpunkt auf den Prozess legen, die Lerninhalte bewerten aber auch auf die Stimmung in der Gruppe Rücksicht nehmen. Themen können leicht kombiniert werden und die Antworten sind qualitativ. Der Nachteil ist, dass auch für diese Form des Feedbacks ausreichend Zeit eingeplant werden muss. Es setzt auch voraus, dass sich die Teilnehmer/innen schriftlich artikulieren können und wollen. Die Feedbackgeber/innen müssen natürlich auch die Möglichkeit haben, gewisse Impulssätze auszulassen. Hier nun einige Beispiele.

Impuls-Feedback (bitte vollenden Sie folgende Sätze)
  • Heute fand ich besonders interessant, dass…
  • Heute fand ich weniger interessant, dass…
  • Heute hätte ich mir gewünscht dass,…
  • Wir kamen gut voran weil,…
  • Wir kamen ins Stocken weil,…

Ausformuliertes Feedback mit Leitfragen

Gruppen mit guter Schrift- und Lesekompetenz in der Vortragssprache (oder Feedbacksprache), sind natürlich für qualitative Feedbacks mit Leitfragen geeignet. Der Vorteil bei Feedbacks mit offenen Fragenstellungen, die auf die Qualität des Vortrags, der Inhalte und der Vortragenden zielen, besteht darin, dass die Teilnehmer/innen sich wirklich Gedanken machen müssen und nicht nur ein paar schnelle Noten vergeben. Dies ist natürlich im Wesentlichen ein Vorteil für den/die Veranstalter/in. Erst auf den zweiten Blick stellt es sich ebenfalls als Vorteil für die Teilnehmer/innen dar. Der durch das Feedback eingeleitete Nachdenkprozess gibt die Möglichkeit gelernte Inhalte noch einmal Revue passieren zu lassen. Der dritte Vorteil besteht darin, dass ein differenziertes Statement leichter möglich ist. Auch im Sinne der Selbstauskunft sagen derartige Feedbacks mehr aus. Die Teilnehmer/innen brauchen jedoch ausreichend Zeit und eine Grundakzeptanz für schriftliches Feedback. Es empfiehlt sich auch, dass der/die Trainer/in aus dem Raum geht. So können die Teilnehmer/innen “frei” sein beim Ausfüllen. Der für mich entscheidende Sachverhalt ist, dass ein handschriftlich gegebenes Feedback mit Leitfragen, die Feedbackgeber/innen bestenfalls dazu veranlasst, zu sich und den unmittelbaren Emotionen (ob gut oder schlecht spielt dabei keine Rolle) auf Distanz zu gehen – und somit ein Stück mehr “Objektivität” (sofern es eine solche gibt) einfließt.

Feedbackbögen als Indikator für das bevorstehende Seminarende – kontraproduktiv

Ein weiteres Erlebenis im Umgang mit Feedbacks möchte ich Ihnen nicht vorenthalten. Feedbackbögen, die kurz vor Ende des Seminars ausgegeben werden, werden meist nur sehr schnell und oberflächlich bearbeitet. Das ist genau wie bei der Hausaufgabenvergabe am Ende der Schulstunde, wenn die Aufmerksamkeit der Schüler/innen bereits auf die Pause gerichtet ist. (Nebenbei bemerkt: Auch in Seminaren und Workshops fallen die Teilnehmer/innen und Trainer/innen oft in die konditionierten Mechanismen aus der Schulzeit zurück. Migrant/innen benutzen auch gerne das Wort “Schule”, um eine Kurs- oder Seminarsituation zu beschreiben.) Will ich ein ordentliches, ehrliches und offenes Feedback, sollte ich den Teilnehmer/innen meines Seminars oder meines Workshops ausreichend Zeit zur Beurteilung und die Möglichkeit einer anonymen Abgabe geben. Ansonsten wird das Feedback mit hoher Wahrscheinlichkeit wenig differenzierend sein und keine Aussagekraft haben – egal wie Sie es aufbauen. Der Umkehrschluss gilt natürlich auch. Besteht das Ziel darin ein gutes Feedback zu erzielen (sei es nur aus Evaluierungsgründen für die Weiterbeschäftigung als Trainer/in oder Vortragende), kann man das Feedback natürlich auch so gestalten.

Feedbacks in Meetings – mehr Spaß ist Trumpf

Auch in Meetings fehlt leider die Feedbackkultur. Gerade in der Erwachsenenbildung finde ich es schade, wenn Teambesprechungen nach dem Schema der einfachen, mehr oder weniger moderierten, Diskussionsrunde ablaufen. Hier gäbe es viele Möglichkeiten Feedback anders einzusetzen und Zusammenkünfte zu dynamisieren. Feedback ist schließlich das Echo, das ich auf mein “öffentliches Tun” bekomme. Die folgenden Methoden haben nur wenig mit  einem klassischen, wertschätzenden, beschreibenden, verbalisierten Feedback zu tun. Sie dienen eher der Möglichkeit Lehrlauf und Koreferate zu unterbinden und Meetings zu versachlichen und zu dynamisieren, funktionieren daher jedoch auch sehr unmittelbar.

Das Gong-Show-Meeting

Sie kennen vielleicht noch das Fernsehformat “Die Gong Show”, das Ende der 70er auf NBC erstausgestrahlt und dann in vielen Varianten in den unterschiedlichsten Ländern gesendet wurde. Im Prinzip handelte es sich um einen Wettbewerb zwischen Künstler/innen unterschiedlichen Talents. Sollte der Auftritt einem oder einer der drei Gastjuror/innen nicht gefallen, so konnte diese/r mit einem lauten großen Gongschlag die Performance beenden. Ertönte der Gong war der Aufritt beendet – unerbittlich. Ein ähnliches Prinzip kann in Meetings eingesetzt werden. Wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin das Gefühl hat, dass ein bestimmtes Thema bereits vollständig abgehandelt wurde oder es besser wäre das Thema zurück zu stellen, könnte er oder sie dies mit einem Gongschlag “vorschlagen”. Dies setzt allerdings voraus, dass Meetings in einer vollkommen stress- und angstfreien Umgebung stattfinden und die Mitarbeiter/innen gerade dazu ermutigt werden ihre Meinung offen zum Ausdruck zu bringen. Zweifelsohne werden Teilnehmer/innen eines Meetings sehr wohl gut überlegen, ob Sie aufstehen sollen und den Gong erklingen lassen, da es sich doch um eine starke Intervention ist. Hin und wieder wäre so etwas jedoch notwendig, um das Bewusstsein für das eigentliche Thema wieder zu schärfen.

Buzzword-Bingo

Das “Buzzword Bingo” ist auch nicht gerade neu, dennoch ist eine sehr sinnvolle Methode um Meetings zu dynamisieren und die Aufmerksamkeit der Teilnehmer/innen zu stärken. Das “Buzzword-Bingo” ist auch noch als “Bullshitbingo” bekannt. Wie funktioniert es? Alle Teilnehmer/innen bekommen im Vorfeld des Meetings eine Bingokarte mit Begriffen ausgeteilt. Es kann sich um jene Begriffe handeln, die die angegebenen Tagesordnungspunkte zusammenfassen oder ganz sicher darin vorkommen. Es können aber auch Begriffe sein, die es tunlichst zu vermeiden gilt. Egal für welche Spielart man sich entscheidet; es sollten unterschiedliche Spielkarten ausgegeben werden. Sobald ein/e Meetingteilnehmer/in eine Reihe oder Spalte mit Begriffen voll hat, ruft er oder sie “Bingo”. Damit sollte dann das Meeting beendet sein.

Das Blabla-o-Meter

Es kommt ja immer wieder vor, dass  Meetings durch Zwigespräche oder Seitendiskussionen in die Länge gezogen werden. Solche “Plaudereien” werden von autoritären Meetingleiter/innen, Trainer/innen oder Lehrer/innen gerne als Störung des Unterrichts oder des Meetings gesehen. Eigentlich handelt es sich bei den Seitendiskussionen untereinander nicht um Störungen, sondern um wertvolle Hinweise. Entweder ist das Thema uninteressant und die Aufmerksamkeit ist weg oder aber das Thema ist so interessant, dass es  von der Ebene des Plenums auf jene des Zwigesprächs zwischen den Teilnehmer/innen heruntergebrochen wird. Es kann also sein, dass das besprochene Thema sogar sehr dazu anregt, sich direkt mit dem Sitznachbar oder der Sitznachbarin auszutauschen. Nun könnte man das Meeting unterbrechen und Raum für Diskussionen in kleinen Gruppen geben. Das ist allerdings schwierig, da somit Zeitpläne und Tagesordnungen oft durcheinander kommen. Wenn die Teilnehmer/innen an der Runde fröhlich “schnattern”, ist dies nicht unbedingt der Ausdruck von mangelndem Interesse. Reagieren sollte der/die Moderator/in in jedem Falle, da die Struktur des Meetings schnell verloren geht (oder gehen kann). Mein Deutschlehrer im Gymnasium pflegte solche “Schwetzereien” mit einem sonoren “Erzähl Deine sowieso nicht statt gefunden habenden Liebesabenteuer doch bitte in der Pause…” zu unterbinden und kehrte prompt zur Tagesordnung zurück.

Das Blabla-O-Meter macht sich diese Plauderein zunutze. Voraussetzung ist jedoch, dass ein Teammitglied die wichtige Aufgabe des/der Beobachter/in einnimmt. Will man einen visuellen Effekt für die gesamte Gruppe erzielen, wäre es sinnvoll ein Flip-Chart einzusetzen. Es reicht aber auch, wenn der/die beobachtende Kolleg/in eine Stricherlliste auf einem Zettel führt. Wichtig ist, dass die zu besprechenden Themen untereinander in einer Spalte aufgeführt sind. Oben wird die Anzahl der Teilnehmer/innen inklusive Trainer/in oder Diskussionsleiter/in notiert. Der Basiswert ist jedes Mal “1”, da ja sowohl im Meeting, als auch im Training oder in einer Diskussionsrunde immer nur ein/e Teilnehmer/in  sprechen soll und Redebeiträge nacheinander abgewickelt werden sollen. Der/die Beobachter/in notiert in jedem Themenblock die Anzahl der Seitenkommentare, Zwischenrufe oder Nebendiskussionen. Man kann die Strichelliste natürlich auch in weitere Bereiche gliedern. Sollte eine gewisse Zahl an Stricheln erreicht werden – kann der oder die Beobachter/in – die Diskussion an diesem Punkt unterbrechen. Der Vorteil der “Stricherliste” oder des Blabla-O-Meters: Man kann die Reaktionen der Teilnehmer/innen festhalten, sieht welche Themen kaum “Diskussionsstoff” boten und es kann zu einem Sport werden mit möglichst wenig Einträgen im Blabla-O-Meter ein Meeting zu beenden.

Dies sind nur einige Überlegungen zu Feedbackmethoden. Ich freue mich über Vorschläge per Mail oder als Kommentar.


Hier geht weiter zum Artikel: Kreative Feedbackmethoden