Teammeetings erfolgreich gestalten

Quelle: www.pexels.com

Hand auf’s Herz. Haben Sie folgende Situation auch schon einmal erlebt: Sie sitzen bei einem “jour fixe” oder einer allgemeinen Teambesprechung. Der Abteilungsleiter (m/w) fragt, ob es akute Themen aus den Teams gibt. Die erste Reaktion ist … Tarata … Schweigen. Schlussendlich wagt sich doch jemand vor und bringt ein Thema à la “Es ist kein Klopapier auf dem Personal-WC” auf den Tisch. Et voilà! Wir haben eine Stellvertreterdiskussion, die tiefergehende Debatten verhindert. Sie werden jetzt vielleicht sagen… Ja? Na und?

Eigentlich müsste man den/die Kolleg/in loben, der/die den Mut hatte, irgendein Thema zu bringen um das Schweigen im Konferenzraum zu brechen. Schließlich fasste er/sie sich ein Herz und brachte überhaupt ein Thema auf. Der/die Kolleg/in legitimierte so den Zweck der gesamten Veranstaltung.

Die richtige Tagesordnung

Die meisten Tagesordnungen sind so gestaltet, dass man eher dazu geneigt ist, das Meeting schnell hinter sich zu bringen. Besonders ungeliebt ist der berühmte Punkt “Allfälliges”, den man auch gerne als “Abfälliges” bezeichnen könnte. Eigentlich handelt es sich um jenen Punkt auf der Tagesordnung, der es den Teammitgliedern ermöglichen soll, das eine oder andere Anliegen vorzubringen, das nicht von der Tagesordnung abgedeckt wird. Leider wird dieser Punkt meist zum Schluss angesetzt, womit die Aufmerksamkeit für wichtige Anliegen schwinden kann.  Mitarbeiter/innen, die ein Anliegen vortragen, müssen meist damit rechnen, dass der Beitrag nicht mehr richtig wahrgenommen wird, weil alle schon mit den Gedanken beim Mittagessen oder ihrer weiteren Arbeit sind. Man könnte ja mal mit dem Punkt “Allfälliges” starten… Aber Vorsicht: Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Sie über den Punkt “Allfälliges” nicht hinauskommen. Sie können natürlich auch bewusst am Anfang eines Meetings eine Frage stellen, die Ihnen persönlich unwichtig ist. Sie werfen also etwas in die Runde, an dem sich die Mitarbeiter/innen abarbeiten können. Beispiel: Wir streichen den Aufenthaltsraum in einer neuen Farbe. Welche Farbe sollen wir auswählen? Die Farbe sollte Ihnen “wurscht” sein. Nachdem man sich auf eine Farbe geeinigt hat, kann man mit anderen Themen arbeiten, die wichtiger sind.

Wieso werden in den Meetings die “wahren” Themen selten angesprochen?

Ich versuche die Frage mit einem Satz zu beantworten. Das operative Denken der Angestellten setzt andere Schwerpunkte als  das strategische Denken der Führungskraft, woraus das Gefühl der fehlenden Führung und des fehlenden Vertrauens entstehen kann. Oder anders formuliert: Die Menschen an der Basis, die Fachkräfte, haben andere Bedürfnisse und Themen als die Führungskräfte. Diese Unterschiede werden jedoch nicht als Bedürfnisse formuliert, sondern münden oft in Schuldzuweisungen (“Wer was nicht macht…”), was zu Konflikten führt. Ein “Nennt-mir-mal-schnell-ein-paar-Themen” für das nächste Meeting führt natürlich auch zu keinem guten Ergebnis.  Gönnerhaft die Möglichkeit zur Mitbestimmung einzuräumen ist meist wenig zielführend.

Mini-Intervision

Wie kann man das ändern? Vertauen ist nicht so schnell aufgebaut und fehlende Führung kann man selten einfordern.
Ein Mittel, um diesen vollkommen unterschiedlichen Umständen Rechnung zu tragen, kann eine Mini-Intervision sein. “Unter Intervision versteht man eine kollegiale Beratung, die auf Gleichrangigkeit, Freiwilligkeit und Eigenverantwortlichkeit beruht, also eine professionelle und lösungsorientierte Selbsthilfeberatung, bei der sich Gruppengruppenmitglieder gegenseitig beraten.” (Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik)
Die Intervision führt nur dann zum Erfolg, wenn eine tatsächliche Gleichrangigkeit gegeben ist – dies ist jedoch selten der Fall. Schon gar nicht bei hierarchisch geführten Abteilungen und Unternehmen, aber auch nicht bei sogenannten “flachen” Hierarchien. Daher ist es wichtig diese Gleichrangigkeit herzustellen. Dies kann nur passieren, wenn das Meeting in einer Form stattfindet, die bestimmte Faktoren berücksichtigt. (1) Verschwiegenheit (2) Moderation statt Leitung (3) alle Themen müssen Platz haben. Sollte also ein “Jour Fixe” oder ein Teammeeting ohne fixe Tagesordnung auskommen und trotzdem in der Lage sein die Anliegen, Probleme und Anforderungen der Teammitglieder ernsthaft zu bearbeiten, empfiehlt es sich vor dem eigentlichen Meeting eine kurze “Intervision” zu starten, die einzig und alleine die Aufgabe hat, die Themen für das kommende Meeting und allfällige Anliegen zu beschreiben. In der gemeinsamen Beratung werden Themen gesucht und diskutiert, die einer Lösung zugeführt werden sollen. Der/die Moderator/in schreibt die Themen auf und wird die daraus entstehende Tagesordnung so präsentieren, dass kein direkter Rückschluss auf die “Ursprünge” möglich ist. Steht die Tagesordnung, soll”die Führungskraft” dazu geholt werden. Dies erfordert seitens der Führungskraft natürlich auch die Fähigkeit, sich auf die Themen einzulassen, die einem vielleicht nicht so in den Kram passen. Aber diese Fähigkeit ist notwendig um das Vertrauen der Mitarbeiter/innen  weiter zu gewinnen oder zu festigen. Sollte die Führungskraft dazu nicht in der Lage sein, können die Themen im kontrollierten Dialog erfragt werden (“Habe ich das so und so richtig verstanden…”) und dann gemeinsam bearbeitet werden.

TABU-Wort

Das Tabu-Wort ist eine vollkommen andere Methode um Meetings “spannender” zu gestalten. Eigentlich handelt es sich um eine Version des Bullshit-Bingos. Das Tabu-Wort ist eine feine Sache um Diskussionen stringenter zu führen. Es werden Begriffe gewählt oder vorgeschlagen, die in der laufenden Diskussion unbedingt vermieden werden sollten. Sollte es eine Tagesordnung geben, werden die Tabu-Wörter um die Tagesordnung herum gebaut und dürfen dieser natürlich nicht widersprechen und die Tagespunkte verunmöglichen. Wenn es also z.B. um einen Bericht des Controllings geht, wäre das Wort Forecast kein besonders zielführendes Tabuwort – außer man will eine Forecast-Diskussion verhindern. Wenn es um eine Personaldiskussion geht, könnte m an das Wort “Kündigung” als Tabuwort installieren. Und ein letztes Beispiel, das den meisten Leser/innen bekannt sein dürfte: Sollte in Meetings immer wieder das Thema Weihnachtsfeier auftauchen, so kann man dieses Wort zum Tabuwort erklären. Die Tabuwörter werden für alle gut sichtbar auf ein White-Board oder ein Flip-Chart vermerkt. Es ist alles andere als wurscht, ob die Tabuwörter gemeinsam festgelegt oder von der Leitung vorgegeben werden. Werden Tabuwörter vorgegeben, können sie natürlich auch zu einem Boykott führen. Einzelne Teammitglieder können die Gelegenheit nutzen, um mit den Tabuwörtern um sich zu werfen. Der Ablauf wird gestört, vielleicht auch um einen Lacher auf Kosten der Moderation zu gewinnen. Aber auch das ist ein Ergebnis, aus dem man Schlüsse ziehen kann.
Die Tabuwörter sollten also im Optimalfall gemeinschaftlich ausgewählt werden und/oder mit entsprechenden “Sanktionen” versehen werden. Wer ein Tabuwort bewusst oder unbewusst einsetzt, muss eine Leistung erbringen. Der Katalog sollte ebenfalls gemeinschaftlich festgelegt werden – und natürlich eine positive Sanktion beinhalten, die keinesfalls zu einem Gesichtsverlust führt. Dies können Kleinigkeiten sein: Protokoll schreiben beim nächsten Meeting (meist ungeliebt), einen Kuchen mitbringen etc.  Dadurch bekommt das TABU-Wort auch einen gewissen teamdynamischen Aspekt.

Links und Quellen:

http://lexikon.stangl.eu/4644/intervision/ –  Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik

“Warum-Frage” – Fragetechnik als Waffe und Werkzeug (Teil 2)

Warum

Warum in unterschiedlichen Sprachen

In Teil 1 dieses Beitrags zur Fragetechnik, zeigte ich, dass die “Warum-Frage” sehr stark dazu verleitet, bei einem Gegenüber eine Rechtfertigung zu erzielen. Sie ist eine besondere Machtfrage, die transaktionsanalytisch wohl sehr oft mit einem tadelnden Eltern-Ich gleichgesetzt gesetzt werden. Aus diesem Grunde suggeriert ein Artikel aus der Zeitschrift “managerseminar” (Heft 117, 2007) sogar, dass die Warum-Frage im Coaching und in anderen beratenden Prozessen mit äußerster Vorsicht eingesetzt werden soll.

Sollten Sie dennoch mit einer Warum-Frage? konfrontiert werden, können Sie in den meisten Fällen entspannt reagieren. Der/die Fragesteller/innen will ihnen mit hoher Wahrscheinlichkeit nichts Böses. Natürlich kann man aber auch als Sprecher/in versuchen, die Warum-Frage zu vermeiden. Ersatzweise stehen “Wieso-Fragen” zur Verfügung. “Warum bist Du zu spät gekommen?” – “Wieso bist zu spät gekommen?” kann durchaus funktionieren, obwohl das “Wieso?” von vielen Menschen als ebenso druckvoll empfunden wird. Um sicher zu geehen, empfiehlt es sich eine allgemeinere offene Frage  einzusetzen um einen Triggereffekt bei meinem Gegenüber, der womöglich Ausflüchte und Rechtfertigungen generiert, zu vermeiden  (“Warum bist Du zu spät gekommen.” – “Was war los?”).

Eine kurze Warum-Frage ist den meisten Menschen – je nach kommunikativem Kontext – eher unangenehm. Sie nehmen der Warum-Frage? die Schärfe, in dem Sie eine Paraphrase in Form einer Aufforderung formulieren. Ein Beispiel: “Warum warst du nicht pünktlich?” führt direkt zum Punkt. Je nach Tonfall und Kommunikationssituation ist es mehr Angriff als Frage. Um die Frage “neutraler” zu gestalten,  können Sie mit einer “Aufforderung” aufwarten. “Warum warst du nicht pünktlich?” wird zu “Irgendwie hast du es nicht rechtzeitig geschafft. Verrätst du mir, was dich aufgehalten hat.” Natürlich kann eine solche Aufforderung, mit einem sarkastischen Unterton versehen, auch als Vorwurf interpretiert werden. Allerdings ist die Aufforderung weniger konfrontativ.

Warum-Frage als provokanter Konter

Ene knappe Warum-Frage? kann als Retourkutsche eingesetzt werden. Sie ist als Ein-Wort-Frage sogar ein sehr mächtiger Konter für Aussagen, die wir nicht stehen lassen wollen. Ein Beispiel: “Das Boot ist voll. Wir brauchen Grenzzäune gegen den Flüchtlingsstrom.” – “Warum?”… Sollten Sie jedoch an einer sinnvollen Diskussion interessiert sein und sich nach den wahren Gründen für die Aussage ihres Gegenübers erkunden wollen, ist die “Warum-Frage” wenig hilfreich.

Gerade in einer etwas hitzigen oder schwierigen Debatte, kann ich mit der Frage “Warum reagieren Sie so emotional?” oder “Warum verhalten Sie sich so ablehnend?” die Diskussion komplett von der Sachebene wegziehen. Dieser Kniff wird gerne in politischen Diskussionen benutzt. Das Gegenüber setzt die Frage ein, um Sie vom Sachthema wegzulocken und auf den emotionalen Bereich hinzubringen. Es geht um den Kontrast. “Warum reagieren Sie so emotional?” soll sie weiter provozieren. Der/die Fragesteller/in kann sich als kompetent, ruhig und sachlich darstellen. während Ihnen die Zornesörte schlecht zu Gesicht steht. Provokation bedeutet ja eigentlich “hervorrufen”. Die Warum-Frage wird also auch eingesetzt um etwas in ihnen hervorzurufen, was sie eigentlich nicht sagen oder tun möchten. Sollten Sie mit der “Warum reagieren Sie so emotional?”-Frage konfrontiert werden, kann ich Ihnen nur empfehlen, eine kurze pointierte Pause zu setzen und mit folgendem Statement zu antworten: “Weil mir das Thema sehr wichtig ist.” Sie müssen wieder zur Sache zurück.

Die “5 Why”-Methode

Allerdings kann die “Warum-Frage” auch eine wunderbare Möglichkeit darstellen, Problemen auf den Grund zu gehen und die tatsächlichen Themen und Problemstellungen frei zu legen. Die “5-Mal-Warum-Frage” wird gerne in Unternehmen angesetzt, kann aber auch auf den privaten Bereich oder im Coaching eingesetzt werden. Diese Kettenbefragung dient dazu eine Antwort nicht als letztmögliche Ursache zu akzeptieren. Gerade das Mechanische und Kausale, das eine Warum-Frage suggeriert, ist in diesem Prozess sehr willkommen. Wichtig ist es allerdings vorher zhu informieren, dass diese Fragetechnik nicht als Angriff oder Zwang zur Rechtfertigung dient. Die Frage muss mehrmals wiederholt werden, da Warum-Fragen sehr oft Ausflüchte und Rechtfertigungen erzeugen. Wenn wir jedoch wirklich daran interessiert sind in eine Kausalkette einzusteigen, kann die 5-Why-Fragetechnik erstaunlich klare Ergebnisse bringen. Ein Beispiel:

  1. “Warum erreichen wir nicht die passende Auslastung in unseren Schulungen? ” – “… weil es zu wenig Zubuchungen gibt.”
  2. “Warum gibt es zu wenig Zubuchungen?” – “… weil der Vertrieb nicht funktioniert.”
  3. “Warum funktioniert der Vertrieb nicht?” – “… weil zu wenig Leute im Vertrieb sind.”
  4. “Warum sind zu wenig Leute im Vertrieb?” – “… weil wir uns dazu entschlossen haben nur auf Erfolgsbasis zu arbeiten.”
  5. Warum arbeiten wir nur auf Erfolgsbasis?” – “… weil unsere Kapitaldecke dünn ist und wir sparen müssen.”

Die eigentliche Antwort auf: “Warum erreichen wir nicht die passende Auslastung in unseren Schulungen” lautet also “…weil unsere Kapitaldecke dünn ist und wir sparen müssen.” Die Lösung ist somit bereits vorgezeichnet. Soll der Vertrieb funktionieren, darf in diesem Bereich nicht gespart werden.  Hier wird die Warum-Frage zum Skalpell. Will man das Prozedere trotzdem ein wenig entschärfen, eignet sich der Einsatz eines Flipcharts.  Eine rein verbal geäußerte “5-Warum-Fragen-Kette” kann natürlich auch noch als sehr druckvoll empfunden werden. Werden die Fragen und Antworten z.B. schriftlich abgehandelt, wird der Prozess durch den geänderten Rahmen auf eine andere Ebene gebracht.

Kreative Feedbackmethoden 2 – Sitzungen / Meetings / Seminare

Nachdem der Beitrag “Kreative Feedbackmethoden” auf hohes Interesse stößt, mache ich es wie Hollywood: Hier kommt das Sequal in einem weiteren Beitrag. Auch in diesem Artikel bearbeite ich weniger individuelles Feedback, sondern Feedbackansätze in Gruppenszenarien.

“Karten” einsetzen – für ein besseres Feedback

Feedback ist in den meisten Fällen eine subjektive Rückmeldung. Wir bekommen laufend Feedback. Gerade in Diskussionsrunden ist dies der Fall. Ein Kopfnicken oder Kopfschütteln, ein Augenaufschlag oder auch eine verbale Rückmeldung in Form eines “Stimmt” können Mikro-Feedbacks darstellen. Aus der Vielzahl von Eindrücken, die unser Gehirn registriert, werden nur einige wenige herausgepickt und thematisiert und gerade in Diskussionsrunden ist es schwierig ein übergeordnetes Feedback zu geben – oft wird nur ein sehr allgemeines Feedback à la “Das war eine gute Diskussion” rückgemeldet, was in Wirklichkeit wenig hilfreich ist. Das Anlegen von “Karten” während eines Seminars oder einer Diskussionsveranstaltung oder eines Meetings kann helfen, das Feedback ein wenig zu “objektivieren”. Eine Möglichkeit besteht darin, dass man eine sogenannte Diskussionskarte anlegt.

(1) Die Diskussionskarte

Die Diskussionskarte hat einen großen Vorteil. Sie schafft es, das Wirrwarr an Kommentaren, Beziehungen, Reden und Gegenreden, die in einem Seminar, einem Meeting oder einer anderen Diskussionsveranstaltung auftauchen, zu objektivieren. Die Diskussionskarte ist auch einsetzbar in einem Assessment Center, wenn es darum geht, die Gruppendynamik zu systematisieren.

Grundvoraussetzung für eine Diskussionskarte ist eine Skizze mit der Sitzordnung des Settings und der Markierung der einzelnen Teilnehmer/innen. Jedesmal, wenn ein Teilnehmer oder eine Teilnehmerin das Wort ergreift, markieren Sie ein kleines X oder ein | neben das Kürzel um den Redebeitrag zu verzeichnen. Wendet sich Teilnehmerin RM direkt an Teilnehmerin JW so wird der Beitrag zusätzlich mit einem Richtungspfeil angezeigt. So können Sie sehr deutlich markieren, wer das Meeting einfach aussitzt, wer durch allgemeine Redebeiträge das Meeting bereichert oder aber auch einfach nur zutextet. Außerdem kann das Beziehungsgeflecht ein wenig dargestellt werden. Welche TN werfen sich sprichwörtlich die Bälle zu? Und welche Diskussionsteilnehmer/innen halten sich raus? Dadurch wird natürlich nicht der Inhalt einer Runde thematisiert, aber die Beteiligung / Nichtbeteiligung definiert. Allerdings ist dieser “quantitative” Zugang oft eine gute Basis für ein inhaltliches Feedback. Die Interpretation der “Diskussionskarte” erleichtert das eigentliche Feedback, nämlich dann, wenn die Teilnehmer/innen des Settings ihre Beiträge kommentieren sollen. Vor allem bietet diese Methode einen gemeinsamen Ausgangspunkt für spätere Settings.

Quelle: Daniel H. Pink; 2014

(2) Stimmungskarte

… oder Stimmungsbarometer. Mit dieser Methode kann die Stimmung eines Seminars, eines Meetings oder einer Diskussionsveranstaltung definiert werden.

Der/Die Diskussionsleiter/in oder der/die Moderator/in definiert zu Beginn der Veranstaltung die Stimmung. Dies kann auf einer Skala von 0 bis 10 passieren, aber auch -05 bis + 5. Ganz nach Belieben. So wäre 1 z.B. eher negativ und 10 absolut positiv und offen. Alle Teilnehmer/innen markieren die individuelle Stimmungslage (offen oder verdeckt). Ein Durchschnittswert wird berechnet und in eine Skala mit der Uhrzeit versehen.

Gegen Mitte der Besprechung, sollte ein kurzer bewusster Break eingeführt werden. Ziel ist es erneut die Stimmung im Seminar oder im Meeting oder während der Diskussionsveranstaltung zu definieren – ein Vergleich mit dem Ausgangspunkt ist natürlich zulässig. Geklärt wird so, ob sich die Stimmung verschlechtert, verbessert oder gleich geblieben ist. Das Ergebnis wird in Form einer Ziffer (Durchschnitt)  in die Skala eingetragen.  Die Uhrzeit wird ebenso markiert. Die Moderation des Meetings nimmt das Ergebnis zur Kenntnis und führt weiter durch das Programm, kann jedoch auch eruieren, wieso sich die Stimmung gegebenenfalls verschlechtert hat. Dasselbe Prozedere findet am Ende der Besprechung statt. So kann man nicht nur ein Gesamtfeedback, sondern auch den Prozess definieren. Außerdem ist dieses Stimmungsbarometer erneut ein guter Anlass für eine Reflexion über die gesamte Diskussion. “Warum kippte die Stimmung während des Meetings?”, können so als Ausgangsfragen für eine Reflexion dienen.

Wie kann die Stimmung festgelegt werden? Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten. Die Teilnehmer/innen können individuell und anonym abgegeben werden. So kann die Stimmung von jedem Teilnehmer oder jeder Teilnehmerin auf ein Kärtchen eingetragen werden; aus den abgegebenen Werten wird ein Durchschnittswert berechnet. Die anonyme Abgabe ermöglicht ein ehrlicheres Feedback. Eine offene Angabe würde jedoch individueller sein. Hier sind der Art und Weise der Durchführung keine Grenzen gesetzt. Die Methode sollte – wie in allen anderen Bereichen – natürlich auf eine allgemeine Zustimmung der Teilnehmer/innen stoßen.

(3) Stimmungskarte 2

Man kann die Methodik des Stimmungsbarometers variieren und es noch dynamischer gestalten. Allerdings braucht es – neben dem allgemeinen Einverständnis der Teilnehmer/innen in der Gruppe – etwas Material um das Feedback zu bearbeiten. Wichtig ist der Hinweis, dass das “Stimmungsbarometer 2” nur bei kleinern Gruppen (max. 10 Teilnehmer/innen) funktioniert, da sonst sehr schnell der Überblick verloren geht.

Alle Teilnehmer/innen der Veransaltung erhalten 3 verschiedene “Steine” / “Kärtchen” in den Farben Rot, Grün und Gelb. Die drei Kärtchen oder Steine müssen mit einer eindeutigen Botschaft versehen werden. Diese Botschaften sollten vor dem Beginn der Veranstaltung klar definiert werden und auch während der Veranstaltung gut sichtbar auf einem Flipchart oder einer Wandtafel zu lesen sein. Ein Beispiel:

  • Grün:   Ich fühle mich gut.
  • Gelb:    Im Moment geht es mir weniger gut.
  • Rot:      Ich möchte das Meeting eigentlich beenden.

Aber auch andere Botschaften sind möglich. Sie müssen im Vorfeld – wie gesagt – nur genau definiert werden.

  • Grün:  Das Thema ist sehr interessant – bitte weiterdiskutieren.
  • Geld:   Das Thema ist notwendig, interessiert mich jedoch weniger – bitte weiterdiskutieren..
  • Rot:     Das Thema ist ausdiskutiert. Bitte das nächste Thema auf der Tagesordnung anschneiden.

Die Teilnehmer/innen der Diskussion können nun ganz nach ihrem jeweils eigenen Gutdünken die Botschaften mit Rot, Grün oder Gelb einsetzen. Der Diskussionsleiter (m/w) sollte dieses Feedback im Auge behalten. Gibt es eine Mehrheit mit “Rot” ist eine Intervention von seiner Seite notwendig. Zeigen z.B. 6 Diskussionsteilnehmer/innen an, dass das Thema nicht mehr weiter verfolgt werden sollte, kann die Diskussion in diesem Moment beendet werden. Es kann aber auch eine Schleife eingebaut werden, die kurz auf die Metaebene wechselt und nach den Gründen für die Ablehnung fragt. Auch dieser Punkt muss im Vorfeld geklärt werden. Das Stimmungsbarometer in dieser Form ist sehr dynamisch. Die Spielregeln müssen ebenso klar definiert sein, wie das Szenario, das bei bei einer Mehrzahl an “Rotpunkten” einsetzt.

(4) Motschgern, Raunzen und Jammern

Ein allgemeiner Tipp: Auch wenn es in Feedbackregeln immer wieder heißt, dass man Feedback möglichst konstruktiv und positiv zu formulieren habe, ist die Kraft des Jammerns, Raunzens und Motschgerns nicht zu unterschätzen. Nörgler/innen und Raunzer/innen sind emotional an den Gegenstand (i.e. die Thematik, die Organisation oder die Personen) über den sie schimpfen und meckern, emotional gebunden. Mit einem Beispiel: Fans, die über Ihre Mannschaft auspfeifen, sind nicht böse, sondern zeigen ihre Enttäuschung. Gleichzeitig zeigen sie aber auch, dass sie mehr von der Mannschaft erwarten und auf eine bessere Leistung vertrauen. Ein anderes Beispiel: Gäste, die offen Kritik an einem Lokal üben und sich vielleicht auch im Ton vergreifen weil das Schnitzel etwas “letschert” ist, sind keine Störfriede, sondern sehr wertvoll. Eine Aussage wie: “Das hier ist ja der reinste Saftladen und das Personal ist unfähig” ist zwar in der Formulierung vielleicht wenig dienlich, ja sogar beleidigend, aber es ist ein Feedback, das mir eine Chance auf Verbesserung eröffnet. In den meisten Lokalen wird nämlich mit den Füßen abgestimmt. Unzufriedene Gäste zahlen, gehen schweigend und vernichten das Lokal mit einer Kritik in ihrem Bekanntenkreis.

Dieses Potenzial sollte nicht mit einer Diskussion über die Form des Feedbacks zerstört werden. Vereinfacht formuliert: Wer raunzt, ist involviert – aus diesem Grunde gilt der Merksatz: Jammern und Meckern ist oft besser als stummes Abstimmen mit den Füßen.


Literatur und Links:

Hier geht es zum Artikel: Alternative Feedbackformen

Daniel H. Pink: Die Kunst, gefragt zu sein. Ecowin Salzburg, 2014

http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/FeedbackRegeln.shtml

Vortrag: “Mobbing für Blitzkneisser/innen”

Es ist wohl die Schattenseite einer Kommunikationsgesellschaft, dass Mobbing, Bullying und ähnliche Dinge verstärkt vorkommen. Auch die neuen Medien tragen zu einer Verbreitung von Mobbing bei und sind ein nicht zu unterschätzender Faktor. Der Ton wird rauer und die Angriffe vermehren sich. Mobbing ist ein starker Faktor im HR-Management. Viele Arbeitsplatzwechsel gehen auf Mobbing oder Bossing zurück.

Der read!!ing room brachte vor einigen Jahren “Die Kleine Schule des Mobbings” und klärte in einer paradoxen Intervention und mit den Mitteln der darstellenden Kunst und des Kabaretts über die verschiedenen Mechanismen auf. Dieses Prinzip wird Neil Y. Tresher beibehalten und das Publikum in einem Crash-Kurs die wichtigsten Techniken beibringen.

Um Anmeldung wird unbedingt gebeten. Kontakt: www.readingroom.at oder readingroom /at/ chello.at

Der Vortrag findet statt am:

29. 01. 2016 – 19:30 Uhr
read!!ing room
Anzengrubergasse 19/1
1050 Wien

.