“Warum-Frage” – Fragetechnik als Waffe und Werkzeug (Teil 2)

Warum

Warum in unterschiedlichen Sprachen

In Teil 1 dieses Beitrags zur Fragetechnik, zeigte ich, dass die “Warum-Frage” sehr stark dazu verleitet, bei einem Gegenüber eine Rechtfertigung zu erzielen. Sie ist eine besondere Machtfrage, die transaktionsanalytisch wohl sehr oft mit einem tadelnden Eltern-Ich gleichgesetzt gesetzt werden. Aus diesem Grunde suggeriert ein Artikel aus der Zeitschrift “managerseminar” (Heft 117, 2007) sogar, dass die Warum-Frage im Coaching und in anderen beratenden Prozessen mit äußerster Vorsicht eingesetzt werden soll.

Sollten Sie dennoch mit einer Warum-Frage? konfrontiert werden, können Sie in den meisten Fällen entspannt reagieren. Der/die Fragesteller/innen will ihnen mit hoher Wahrscheinlichkeit nichts Böses. Natürlich kann man aber auch als Sprecher/in versuchen, die Warum-Frage zu vermeiden. Ersatzweise stehen “Wieso-Fragen” zur Verfügung. “Warum bist Du zu spät gekommen?” – “Wieso bist zu spät gekommen?” kann durchaus funktionieren, obwohl das “Wieso?” von vielen Menschen als ebenso druckvoll empfunden wird. Um sicher zu geehen, empfiehlt es sich eine allgemeinere offene Frage  einzusetzen um einen Triggereffekt bei meinem Gegenüber, der womöglich Ausflüchte und Rechtfertigungen generiert, zu vermeiden  (“Warum bist Du zu spät gekommen.” – “Was war los?”).

Eine kurze Warum-Frage ist den meisten Menschen – je nach kommunikativem Kontext – eher unangenehm. Sie nehmen der Warum-Frage? die Schärfe, in dem Sie eine Paraphrase in Form einer Aufforderung formulieren. Ein Beispiel: “Warum warst du nicht pünktlich?” führt direkt zum Punkt. Je nach Tonfall und Kommunikationssituation ist es mehr Angriff als Frage. Um die Frage “neutraler” zu gestalten,  können Sie mit einer “Aufforderung” aufwarten. “Warum warst du nicht pünktlich?” wird zu “Irgendwie hast du es nicht rechtzeitig geschafft. Verrätst du mir, was dich aufgehalten hat.” Natürlich kann eine solche Aufforderung, mit einem sarkastischen Unterton versehen, auch als Vorwurf interpretiert werden. Allerdings ist die Aufforderung weniger konfrontativ.

Warum-Frage als provokanter Konter

Ene knappe Warum-Frage? kann als Retourkutsche eingesetzt werden. Sie ist als Ein-Wort-Frage sogar ein sehr mächtiger Konter für Aussagen, die wir nicht stehen lassen wollen. Ein Beispiel: “Das Boot ist voll. Wir brauchen Grenzzäune gegen den Flüchtlingsstrom.” – “Warum?”… Sollten Sie jedoch an einer sinnvollen Diskussion interessiert sein und sich nach den wahren Gründen für die Aussage ihres Gegenübers erkunden wollen, ist die “Warum-Frage” wenig hilfreich.

Gerade in einer etwas hitzigen oder schwierigen Debatte, kann ich mit der Frage “Warum reagieren Sie so emotional?” oder “Warum verhalten Sie sich so ablehnend?” die Diskussion komplett von der Sachebene wegziehen. Dieser Kniff wird gerne in politischen Diskussionen benutzt. Das Gegenüber setzt die Frage ein, um Sie vom Sachthema wegzulocken und auf den emotionalen Bereich hinzubringen. Es geht um den Kontrast. “Warum reagieren Sie so emotional?” soll sie weiter provozieren. Der/die Fragesteller/in kann sich als kompetent, ruhig und sachlich darstellen. während Ihnen die Zornesörte schlecht zu Gesicht steht. Provokation bedeutet ja eigentlich “hervorrufen”. Die Warum-Frage wird also auch eingesetzt um etwas in ihnen hervorzurufen, was sie eigentlich nicht sagen oder tun möchten. Sollten Sie mit der “Warum reagieren Sie so emotional?”-Frage konfrontiert werden, kann ich Ihnen nur empfehlen, eine kurze pointierte Pause zu setzen und mit folgendem Statement zu antworten: “Weil mir das Thema sehr wichtig ist.” Sie müssen wieder zur Sache zurück.

Die “5 Why”-Methode

Allerdings kann die “Warum-Frage” auch eine wunderbare Möglichkeit darstellen, Problemen auf den Grund zu gehen und die tatsächlichen Themen und Problemstellungen frei zu legen. Die “5-Mal-Warum-Frage” wird gerne in Unternehmen angesetzt, kann aber auch auf den privaten Bereich oder im Coaching eingesetzt werden. Diese Kettenbefragung dient dazu eine Antwort nicht als letztmögliche Ursache zu akzeptieren. Gerade das Mechanische und Kausale, das eine Warum-Frage suggeriert, ist in diesem Prozess sehr willkommen. Wichtig ist es allerdings vorher zhu informieren, dass diese Fragetechnik nicht als Angriff oder Zwang zur Rechtfertigung dient. Die Frage muss mehrmals wiederholt werden, da Warum-Fragen sehr oft Ausflüchte und Rechtfertigungen erzeugen. Wenn wir jedoch wirklich daran interessiert sind in eine Kausalkette einzusteigen, kann die 5-Why-Fragetechnik erstaunlich klare Ergebnisse bringen. Ein Beispiel:

  1. “Warum erreichen wir nicht die passende Auslastung in unseren Schulungen? ” – “… weil es zu wenig Zubuchungen gibt.”
  2. “Warum gibt es zu wenig Zubuchungen?” – “… weil der Vertrieb nicht funktioniert.”
  3. “Warum funktioniert der Vertrieb nicht?” – “… weil zu wenig Leute im Vertrieb sind.”
  4. “Warum sind zu wenig Leute im Vertrieb?” – “… weil wir uns dazu entschlossen haben nur auf Erfolgsbasis zu arbeiten.”
  5. Warum arbeiten wir nur auf Erfolgsbasis?” – “… weil unsere Kapitaldecke dünn ist und wir sparen müssen.”

Die eigentliche Antwort auf: “Warum erreichen wir nicht die passende Auslastung in unseren Schulungen” lautet also “…weil unsere Kapitaldecke dünn ist und wir sparen müssen.” Die Lösung ist somit bereits vorgezeichnet. Soll der Vertrieb funktionieren, darf in diesem Bereich nicht gespart werden.  Hier wird die Warum-Frage zum Skalpell. Will man das Prozedere trotzdem ein wenig entschärfen, eignet sich der Einsatz eines Flipcharts.  Eine rein verbal geäußerte “5-Warum-Fragen-Kette” kann natürlich auch noch als sehr druckvoll empfunden werden. Werden die Fragen und Antworten z.B. schriftlich abgehandelt, wird der Prozess durch den geänderten Rahmen auf eine andere Ebene gebracht.

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Kreative Feedbackmethoden 2 – Sitzungen / Meetings / Seminare

Nachdem der Beitrag “Kreative Feedbackmethoden” auf hohes Interesse stößt, mache ich es wie Hollywood: Hier kommt das Sequal in einem weiteren Beitrag. Auch in diesem Artikel bearbeite ich weniger individuelles Feedback, sondern Feedbackansätze in Gruppenszenarien.

“Karten” einsetzen – für ein besseres Feedback

Feedback ist in den meisten Fällen eine subjektive Rückmeldung. Wir bekommen laufend Feedback. Gerade in Diskussionsrunden ist dies der Fall. Ein Kopfnicken oder Kopfschütteln, ein Augenaufschlag oder auch eine verbale Rückmeldung in Form eines “Stimmt” können Mikro-Feedbacks darstellen. Aus der Vielzahl von Eindrücken, die unser Gehirn registriert, werden nur einige wenige herausgepickt und thematisiert und gerade in Diskussionsrunden ist es schwierig ein übergeordnetes Feedback zu geben – oft wird nur ein sehr allgemeines Feedback à la “Das war eine gute Diskussion” rückgemeldet, was in Wirklichkeit wenig hilfreich ist. Das Anlegen von “Karten” während eines Seminars oder einer Diskussionsveranstaltung oder eines Meetings kann helfen, das Feedback ein wenig zu “objektivieren”. Eine Möglichkeit besteht darin, dass man eine sogenannte Diskussionskarte anlegt.

(1) Die Diskussionskarte

Die Diskussionskarte hat einen großen Vorteil. Sie schafft es, das Wirrwarr an Kommentaren, Beziehungen, Reden und Gegenreden, die in einem Seminar, einem Meeting oder einer anderen Diskussionsveranstaltung auftauchen, zu objektivieren. Die Diskussionskarte ist auch einsetzbar in einem Assessment Center, wenn es darum geht, die Gruppendynamik zu systematisieren.

Grundvoraussetzung für eine Diskussionskarte ist eine Skizze mit der Sitzordnung des Settings und der Markierung der einzelnen Teilnehmer/innen. Jedesmal, wenn ein Teilnehmer oder eine Teilnehmerin das Wort ergreift, markieren Sie ein kleines X oder ein | neben das Kürzel um den Redebeitrag zu verzeichnen. Wendet sich Teilnehmerin RM direkt an Teilnehmerin JW so wird der Beitrag zusätzlich mit einem Richtungspfeil angezeigt. So können Sie sehr deutlich markieren, wer das Meeting einfach aussitzt, wer durch allgemeine Redebeiträge das Meeting bereichert oder aber auch einfach nur zutextet. Außerdem kann das Beziehungsgeflecht ein wenig dargestellt werden. Welche TN werfen sich sprichwörtlich die Bälle zu? Und welche Diskussionsteilnehmer/innen halten sich raus? Dadurch wird natürlich nicht der Inhalt einer Runde thematisiert, aber die Beteiligung / Nichtbeteiligung definiert. Allerdings ist dieser “quantitative” Zugang oft eine gute Basis für ein inhaltliches Feedback. Die Interpretation der “Diskussionskarte” erleichtert das eigentliche Feedback, nämlich dann, wenn die Teilnehmer/innen des Settings ihre Beiträge kommentieren sollen. Vor allem bietet diese Methode einen gemeinsamen Ausgangspunkt für spätere Settings.

Quelle: Daniel H. Pink; 2014

(2) Stimmungskarte

… oder Stimmungsbarometer. Mit dieser Methode kann die Stimmung eines Seminars, eines Meetings oder einer Diskussionsveranstaltung definiert werden.

Der/Die Diskussionsleiter/in oder der/die Moderator/in definiert zu Beginn der Veranstaltung die Stimmung. Dies kann auf einer Skala von 0 bis 10 passieren, aber auch -05 bis + 5. Ganz nach Belieben. So wäre 1 z.B. eher negativ und 10 absolut positiv und offen. Alle Teilnehmer/innen markieren die individuelle Stimmungslage (offen oder verdeckt). Ein Durchschnittswert wird berechnet und in eine Skala mit der Uhrzeit versehen.

Gegen Mitte der Besprechung, sollte ein kurzer bewusster Break eingeführt werden. Ziel ist es erneut die Stimmung im Seminar oder im Meeting oder während der Diskussionsveranstaltung zu definieren – ein Vergleich mit dem Ausgangspunkt ist natürlich zulässig. Geklärt wird so, ob sich die Stimmung verschlechtert, verbessert oder gleich geblieben ist. Das Ergebnis wird in Form einer Ziffer (Durchschnitt)  in die Skala eingetragen.  Die Uhrzeit wird ebenso markiert. Die Moderation des Meetings nimmt das Ergebnis zur Kenntnis und führt weiter durch das Programm, kann jedoch auch eruieren, wieso sich die Stimmung gegebenenfalls verschlechtert hat. Dasselbe Prozedere findet am Ende der Besprechung statt. So kann man nicht nur ein Gesamtfeedback, sondern auch den Prozess definieren. Außerdem ist dieses Stimmungsbarometer erneut ein guter Anlass für eine Reflexion über die gesamte Diskussion. “Warum kippte die Stimmung während des Meetings?”, können so als Ausgangsfragen für eine Reflexion dienen.

Wie kann die Stimmung festgelegt werden? Hier gibt es verschiedene Möglichkeiten. Die Teilnehmer/innen können individuell und anonym abgegeben werden. So kann die Stimmung von jedem Teilnehmer oder jeder Teilnehmerin auf ein Kärtchen eingetragen werden; aus den abgegebenen Werten wird ein Durchschnittswert berechnet. Die anonyme Abgabe ermöglicht ein ehrlicheres Feedback. Eine offene Angabe würde jedoch individueller sein. Hier sind der Art und Weise der Durchführung keine Grenzen gesetzt. Die Methode sollte – wie in allen anderen Bereichen – natürlich auf eine allgemeine Zustimmung der Teilnehmer/innen stoßen.

(3) Stimmungskarte 2

Man kann die Methodik des Stimmungsbarometers variieren und es noch dynamischer gestalten. Allerdings braucht es – neben dem allgemeinen Einverständnis der Teilnehmer/innen in der Gruppe – etwas Material um das Feedback zu bearbeiten. Wichtig ist der Hinweis, dass das “Stimmungsbarometer 2” nur bei kleinern Gruppen (max. 10 Teilnehmer/innen) funktioniert, da sonst sehr schnell der Überblick verloren geht.

Alle Teilnehmer/innen der Veransaltung erhalten 3 verschiedene “Steine” / “Kärtchen” in den Farben Rot, Grün und Gelb. Die drei Kärtchen oder Steine müssen mit einer eindeutigen Botschaft versehen werden. Diese Botschaften sollten vor dem Beginn der Veranstaltung klar definiert werden und auch während der Veranstaltung gut sichtbar auf einem Flipchart oder einer Wandtafel zu lesen sein. Ein Beispiel:

  • Grün:   Ich fühle mich gut.
  • Gelb:    Im Moment geht es mir weniger gut.
  • Rot:      Ich möchte das Meeting eigentlich beenden.

Aber auch andere Botschaften sind möglich. Sie müssen im Vorfeld – wie gesagt – nur genau definiert werden.

  • Grün:  Das Thema ist sehr interessant – bitte weiterdiskutieren.
  • Geld:   Das Thema ist notwendig, interessiert mich jedoch weniger – bitte weiterdiskutieren..
  • Rot:     Das Thema ist ausdiskutiert. Bitte das nächste Thema auf der Tagesordnung anschneiden.

Die Teilnehmer/innen der Diskussion können nun ganz nach ihrem jeweils eigenen Gutdünken die Botschaften mit Rot, Grün oder Gelb einsetzen. Der Diskussionsleiter (m/w) sollte dieses Feedback im Auge behalten. Gibt es eine Mehrheit mit “Rot” ist eine Intervention von seiner Seite notwendig. Zeigen z.B. 6 Diskussionsteilnehmer/innen an, dass das Thema nicht mehr weiter verfolgt werden sollte, kann die Diskussion in diesem Moment beendet werden. Es kann aber auch eine Schleife eingebaut werden, die kurz auf die Metaebene wechselt und nach den Gründen für die Ablehnung fragt. Auch dieser Punkt muss im Vorfeld geklärt werden. Das Stimmungsbarometer in dieser Form ist sehr dynamisch. Die Spielregeln müssen ebenso klar definiert sein, wie das Szenario, das bei bei einer Mehrzahl an “Rotpunkten” einsetzt.

(4) Motschgern, Raunzen und Jammern

Ein allgemeiner Tipp: Auch wenn es in Feedbackregeln immer wieder heißt, dass man Feedback möglichst konstruktiv und positiv zu formulieren habe, ist die Kraft des Jammerns, Raunzens und Motschgerns nicht zu unterschätzen. Nörgler/innen und Raunzer/innen sind emotional an den Gegenstand (i.e. die Thematik, die Organisation oder die Personen) über den sie schimpfen und meckern, emotional gebunden. Mit einem Beispiel: Fans, die über Ihre Mannschaft auspfeifen, sind nicht böse, sondern zeigen ihre Enttäuschung. Gleichzeitig zeigen sie aber auch, dass sie mehr von der Mannschaft erwarten und auf eine bessere Leistung vertrauen. Ein anderes Beispiel: Gäste, die offen Kritik an einem Lokal üben und sich vielleicht auch im Ton vergreifen weil das Schnitzel etwas “letschert” ist, sind keine Störfriede, sondern sehr wertvoll. Eine Aussage wie: “Das hier ist ja der reinste Saftladen und das Personal ist unfähig” ist zwar in der Formulierung vielleicht wenig dienlich, ja sogar beleidigend, aber es ist ein Feedback, das mir eine Chance auf Verbesserung eröffnet. In den meisten Lokalen wird nämlich mit den Füßen abgestimmt. Unzufriedene Gäste zahlen, gehen schweigend und vernichten das Lokal mit einer Kritik in ihrem Bekanntenkreis.

Dieses Potenzial sollte nicht mit einer Diskussion über die Form des Feedbacks zerstört werden. Vereinfacht formuliert: Wer raunzt, ist involviert – aus diesem Grunde gilt der Merksatz: Jammern und Meckern ist oft besser als stummes Abstimmen mit den Füßen.


Literatur und Links:

Hier geht es zum Artikel: Alternative Feedbackformen

Daniel H. Pink: Die Kunst, gefragt zu sein. Ecowin Salzburg, 2014

http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/KOMMUNIKATION/FeedbackRegeln.shtml

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Vortrag: “Mobbing für Blitzkneisser/innen”

Es ist wohl die Schattenseite einer Kommunikationsgesellschaft, dass Mobbing, Bullying und ähnliche Dinge verstärkt vorkommen. Auch die neuen Medien tragen zu einer Verbreitung von Mobbing bei und sind ein nicht zu unterschätzender Faktor. Der Ton wird rauer und die Angriffe vermehren sich. Mobbing ist ein starker Faktor im HR-Management. Viele Arbeitsplatzwechsel gehen auf Mobbing oder Bossing zurück.

Der read!!ing room brachte vor einigen Jahren “Die Kleine Schule des Mobbings” und klärte in einer paradoxen Intervention und mit den Mitteln der darstellenden Kunst und des Kabaretts über die verschiedenen Mechanismen auf. Dieses Prinzip wird Neil Y. Tresher beibehalten und das Publikum in einem Crash-Kurs die wichtigsten Techniken beibringen.

Um Anmeldung wird unbedingt gebeten. Kontakt: www.readingroom.at oder readingroom /at/ chello.at

Der Vortrag findet statt am:

29. 01. 2016 – 19:30 Uhr
read!!ing room
Anzengrubergasse 19/1
1050 Wien

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Alternative Formen des Feedbacks: oder wie arbeite ich ohne langweilige Papierbögen

In meinen Seminaren werden gerne klassische Feedbackbögen ausgegeben, mit denen der Vortrag oder der gesamte Kurs nach dem mitteleuropäischen Schulnotensystem bewertet werden soll. Es handelt sich meist um ein DIN-A4-Formular mit verschiedenen Fragen, die von den Teilnehmer/innen der jeweiligen Veranstaltung beantwortet werden sollen. Die Antworten sind – hin und wieder – mit Smileys kombiniert, die als Illustration für die Schulnoten (1 für sehr gut, 6 für sehr schlecht) dienen. Auch wenn die Smileys unterstützend wirken sollen, bergen derartige Formulare, die darüber hinaus auch noch sehr textlastig aufgebaut sind, eine erste Falle. In manchen Kulturkreisen ist “1” eine schlechte Note und “6” eine gute. In Mazedonien ist die “5” gleichzusetzen mit “ausgezeichnet.” In Luxemburg gelten “60 Punkte” als sehr gut, während “29 Punkte” bereits als ungenügend angesehen werden. Schon alleine aus Diversity-Gründen ist es also besser mit anderen abstrakteren oder allgemein gültigeren Standards zu arbeiten.

Thermometerprinzip als Feedback:

Das klassische  Thermometer könnte eine gute Ausgangslage für ein solches Feedback sein. Das Prinzip ist schnell verständlich, die Themperaturskala kann beliebig variiert werden. Der Vorteil besteht darin, dass man auch eine “neutrale” Position mit 0 Grad ermöglichen kann. Je höher die angezeigte Temperatur, desto besser ist das Feedback. Dies kurz zu erklären ist sowieso notwendig, da diese Form des Feedbacks vielleicht etwas ungewohnter ist. Das “Thermometer-Feedback” eignet sich sehr in mehrsprachigen Gruppen mit hoher mündlicher Kompetenz in der Vortragssprache, aber unklarer schriftlicher Kompetenz. Außerdem ist es sehr schnell bearbeitbar und wird gerne und schnell umgesetzt.

Arbeitsblatt: Stimmbungsbarometer WORD

Impulsfeedback

Diese Methode befindet sich z.B. in der “Feedback Methodenbar” des Zentrums für Hochschul- und Qualitätsentwicklung” der Universität Duisburg. Ich empfinde das “Impulsfeedback” als sehr interessant, das es das Feedback in eine gewisse Richtung führt. Eine Reihe an Formulierungen sollen von den Teilnehmer/innen des Workshops fertig beantwortet werden. Diese Form kommt weder als klassisches Frage- und Antwortspiel noch als Punkteliste daher. Das Impuls-Feedback ist sehr anpassungsfähig, es kann den Schwerpunkt auf den Prozess legen, die Lerninhalte bewerten aber auch auf die Stimmung in der Gruppe Rücksicht nehmen. Themen können leicht kombiniert werden und die Antworten sind qualitativ. Der Nachteil ist, dass auch für diese Form des Feedbacks ausreichend Zeit eingeplant werden muss. Es setzt auch voraus, dass sich die Teilnehmer/innen schriftlich artikulieren können und wollen. Die Feedbackgeber/innen müssen natürlich auch die Möglichkeit haben, gewisse Impulssätze auszulassen. Hier nun einige Beispiele.

Impuls-Feedback (bitte vollenden Sie folgende Sätze)
  • Heute fand ich besonders interessant, dass…
  • Heute fand ich weniger interessant, dass…
  • Heute hätte ich mir gewünscht dass,…
  • Wir kamen gut voran weil,…
  • Wir kamen ins Stocken weil,…

Ausformuliertes Feedback mit Leitfragen

Gruppen mit guter Schrift- und Lesekompetenz in der Vortragssprache (oder Feedbacksprache), sind natürlich für qualitative Feedbacks mit Leitfragen geeignet. Der Vorteil bei Feedbacks mit offenen Fragenstellungen, die auf die Qualität des Vortrags, der Inhalte und der Vortragenden zielen, besteht darin, dass die Teilnehmer/innen sich wirklich Gedanken machen müssen und nicht nur ein paar schnelle Noten vergeben. Dies ist natürlich im Wesentlichen ein Vorteil für den/die Veranstalter/in. Erst auf den zweiten Blick stellt es sich ebenfalls als Vorteil für die Teilnehmer/innen dar. Der durch das Feedback eingeleitete Nachdenkprozess gibt die Möglichkeit gelernte Inhalte noch einmal Revue passieren zu lassen. Der dritte Vorteil besteht darin, dass ein differenziertes Statement leichter möglich ist. Auch im Sinne der Selbstauskunft sagen derartige Feedbacks mehr aus. Die Teilnehmer/innen brauchen jedoch ausreichend Zeit und eine Grundakzeptanz für schriftliches Feedback. Es empfiehlt sich auch, dass der/die Trainer/in aus dem Raum geht. So können die Teilnehmer/innen “frei” sein beim Ausfüllen. Der für mich entscheidende Sachverhalt ist, dass ein handschriftlich gegebenes Feedback mit Leitfragen, die Feedbackgeber/innen bestenfalls dazu veranlasst, zu sich und den unmittelbaren Emotionen (ob gut oder schlecht spielt dabei keine Rolle) auf Distanz zu gehen – und somit ein Stück mehr “Objektivität” (sofern es eine solche gibt) einfließt.

Feedbackbögen als Indikator für das bevorstehende Seminarende – kontraproduktiv

Ein weiteres Erlebenis im Umgang mit Feedbacks möchte ich Ihnen nicht vorenthalten. Feedbackbögen, die kurz vor Ende des Seminars ausgegeben werden, werden meist nur sehr schnell und oberflächlich bearbeitet. Das ist genau wie bei der Hausaufgabenvergabe am Ende der Schulstunde, wenn die Aufmerksamkeit der Schüler/innen bereits auf die Pause gerichtet ist. (Nebenbei bemerkt: Auch in Seminaren und Workshops fallen die Teilnehmer/innen und Trainer/innen oft in die konditionierten Mechanismen aus der Schulzeit zurück. Migrant/innen benutzen auch gerne das Wort “Schule”, um eine Kurs- oder Seminarsituation zu beschreiben.) Will ich ein ordentliches, ehrliches und offenes Feedback, sollte ich den Teilnehmer/innen meines Seminars oder meines Workshops ausreichend Zeit zur Beurteilung und die Möglichkeit einer anonymen Abgabe geben. Ansonsten wird das Feedback mit hoher Wahrscheinlichkeit wenig differenzierend sein und keine Aussagekraft haben – egal wie Sie es aufbauen. Der Umkehrschluss gilt natürlich auch. Besteht das Ziel darin ein gutes Feedback zu erzielen (sei es nur aus Evaluierungsgründen für die Weiterbeschäftigung als Trainer/in oder Vortragende), kann man das Feedback natürlich auch so gestalten.

Feedbacks in Meetings – mehr Spaß ist Trumpf

Auch in Meetings fehlt leider die Feedbackkultur. Gerade in der Erwachsenenbildung finde ich es schade, wenn Teambesprechungen nach dem Schema der einfachen, mehr oder weniger moderierten, Diskussionsrunde ablaufen. Hier gäbe es viele Möglichkeiten Feedback anders einzusetzen und Zusammenkünfte zu dynamisieren. Feedback ist schließlich das Echo, das ich auf mein “öffentliches Tun” bekomme. Die folgenden Methoden haben nur wenig mit  einem klassischen, wertschätzenden, beschreibenden, verbalisierten Feedback zu tun. Sie dienen eher der Möglichkeit Lehrlauf und Koreferate zu unterbinden und Meetings zu versachlichen und zu dynamisieren, funktionieren daher jedoch auch sehr unmittelbar.

Das Gong-Show-Meeting

Sie kennen vielleicht noch das Fernsehformat “Die Gong Show”, das Ende der 70er auf NBC erstausgestrahlt und dann in vielen Varianten in den unterschiedlichsten Ländern gesendet wurde. Im Prinzip handelte es sich um einen Wettbewerb zwischen Künstler/innen unterschiedlichen Talents. Sollte der Auftritt einem oder einer der drei Gastjuror/innen nicht gefallen, so konnte diese/r mit einem lauten großen Gongschlag die Performance beenden. Ertönte der Gong war der Aufritt beendet – unerbittlich. Ein ähnliches Prinzip kann in Meetings eingesetzt werden. Wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin das Gefühl hat, dass ein bestimmtes Thema bereits vollständig abgehandelt wurde oder es besser wäre das Thema zurück zu stellen, könnte er oder sie dies mit einem Gongschlag “vorschlagen”. Dies setzt allerdings voraus, dass Meetings in einer vollkommen stress- und angstfreien Umgebung stattfinden und die Mitarbeiter/innen gerade dazu ermutigt werden ihre Meinung offen zum Ausdruck zu bringen. Zweifelsohne werden Teilnehmer/innen eines Meetings sehr wohl gut überlegen, ob Sie aufstehen sollen und den Gong erklingen lassen, da es sich doch um eine starke Intervention ist. Hin und wieder wäre so etwas jedoch notwendig, um das Bewusstsein für das eigentliche Thema wieder zu schärfen.

Buzzword-Bingo

Das “Buzzword Bingo” ist auch nicht gerade neu, dennoch ist eine sehr sinnvolle Methode um Meetings zu dynamisieren und die Aufmerksamkeit der Teilnehmer/innen zu stärken. Das “Buzzword-Bingo” ist auch noch als “Bullshitbingo” bekannt. Wie funktioniert es? Alle Teilnehmer/innen bekommen im Vorfeld des Meetings eine Bingokarte mit Begriffen ausgeteilt. Es kann sich um jene Begriffe handeln, die die angegebenen Tagesordnungspunkte zusammenfassen oder ganz sicher darin vorkommen. Es können aber auch Begriffe sein, die es tunlichst zu vermeiden gilt. Egal für welche Spielart man sich entscheidet; es sollten unterschiedliche Spielkarten ausgegeben werden. Sobald ein/e Meetingteilnehmer/in eine Reihe oder Spalte mit Begriffen voll hat, ruft er oder sie “Bingo”. Damit sollte dann das Meeting beendet sein.

Das Blabla-o-Meter

Es kommt ja immer wieder vor, dass  Meetings durch Zwigespräche oder Seitendiskussionen in die Länge gezogen werden. Solche “Plaudereien” werden von autoritären Meetingleiter/innen, Trainer/innen oder Lehrer/innen gerne als Störung des Unterrichts oder des Meetings gesehen. Eigentlich handelt es sich bei den Seitendiskussionen untereinander nicht um Störungen, sondern um wertvolle Hinweise. Entweder ist das Thema uninteressant und die Aufmerksamkeit ist weg oder aber das Thema ist so interessant, dass es  von der Ebene des Plenums auf jene des Zwigesprächs zwischen den Teilnehmer/innen heruntergebrochen wird. Es kann also sein, dass das besprochene Thema sogar sehr dazu anregt, sich direkt mit dem Sitznachbar oder der Sitznachbarin auszutauschen. Nun könnte man das Meeting unterbrechen und Raum für Diskussionen in kleinen Gruppen geben. Das ist allerdings schwierig, da somit Zeitpläne und Tagesordnungen oft durcheinander kommen. Wenn die Teilnehmer/innen an der Runde fröhlich “schnattern”, ist dies nicht unbedingt der Ausdruck von mangelndem Interesse. Reagieren sollte der/die Moderator/in in jedem Falle, da die Struktur des Meetings schnell verloren geht (oder gehen kann). Mein Deutschlehrer im Gymnasium pflegte solche “Schwetzereien” mit einem sonoren “Erzähl Deine sowieso nicht statt gefunden habenden Liebesabenteuer doch bitte in der Pause…” zu unterbinden und kehrte prompt zur Tagesordnung zurück.

Das Blabla-O-Meter macht sich diese Plauderein zunutze. Voraussetzung ist jedoch, dass ein Teammitglied die wichtige Aufgabe des/der Beobachter/in einnimmt. Will man einen visuellen Effekt für die gesamte Gruppe erzielen, wäre es sinnvoll ein Flip-Chart einzusetzen. Es reicht aber auch, wenn der/die beobachtende Kolleg/in eine Stricherlliste auf einem Zettel führt. Wichtig ist, dass die zu besprechenden Themen untereinander in einer Spalte aufgeführt sind. Oben wird die Anzahl der Teilnehmer/innen inklusive Trainer/in oder Diskussionsleiter/in notiert. Der Basiswert ist jedes Mal “1”, da ja sowohl im Meeting, als auch im Training oder in einer Diskussionsrunde immer nur ein/e Teilnehmer/in  sprechen soll und Redebeiträge nacheinander abgewickelt werden sollen. Der/die Beobachter/in notiert in jedem Themenblock die Anzahl der Seitenkommentare, Zwischenrufe oder Nebendiskussionen. Man kann die Strichelliste natürlich auch in weitere Bereiche gliedern. Sollte eine gewisse Zahl an Stricheln erreicht werden – kann der oder die Beobachter/in – die Diskussion an diesem Punkt unterbrechen. Der Vorteil der “Stricherliste” oder des Blabla-O-Meters: Man kann die Reaktionen der Teilnehmer/innen festhalten, sieht welche Themen kaum “Diskussionsstoff” boten und es kann zu einem Sport werden mit möglichst wenig Einträgen im Blabla-O-Meter ein Meeting zu beenden.

Dies sind nur einige Überlegungen zu Feedbackmethoden. Ich freue mich über Vorschläge per Mail oder als Kommentar.


Hier geht weiter zum Artikel: Kreative Feedbackmethoden

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